战略推演：获取竞争优势的思维与方法 下载 网盘 kindle mobi 115盘 pdf pdb rtf

战略管理理论已汗牛充栋，但如何有效运用这些理论形成企业战略意图、达成共识，却是一直困扰着企业实践和战略教学的难题。为了解决这个痛点，作者撰写了《战略推演》一书，这是一本逻辑性、应用性和实操性很强的教科书，将与《战略执行》《战略复盘》共同构成提升企业战略管理能力的课程体系。该书以管理学、经济学等知识为基础，以机会洞察、路线设计及资源配置为核心内容，围绕战略推演的三大要素九个要点来展开，系统介绍推演的工具方法、基本操作和实践案例，旨在传授战略推演的思维逻辑和方法体系，提高学员的环境洞察、战略决策的能力和实际操作能力。本书支持MOOC在线学习、喜玛拉雅音频学习，并配有课程大纲、教学PPT、试题库及企业案例库等。

与现用教材相比有什么特点：

本书系自主开发的知识产品，讲究“好记、好学、好用”，内容精，案例新，强调战略思维逻辑和方法的讲解，实操性强，并有大量的视频、音频和教辅配套支持。

前言　你的战略需要推演

上篇　战略推演方法

第1章　推演架构2

一部战略心法3

两种战略思维5

三大战略要素11

四种战略类型15

五项推演价值22

第2章　机会洞察推演24

推演目的26

推演逻辑27

形势研判28

矛盾识别42

中心任务50

推演呈现52

第3章　路线设计之一：总体路线60

推演目的62

推演逻辑62

发展思路64

战略目标86

推演呈现88

第4章　路线设计之二：业务路线89

推演目的91

推演逻辑92

客户选择96

价值定位102

价值获取110

业务活动116

战略控制123

推演呈现125

第5章　路线设计之三：行动路线129

推演目的131

推演逻辑133

推演任务135

分类施策138

业务增长行动路线140

市场领先行动路线141

创新赶超行动路线142

战略转型行动路线144

推演呈现146

第6章　资源配置149

推演目的151

推演逻辑151

战略资源配置152

组织结构适配156

体制机制优化160

推演呈现163

中篇　战略推演手册

第7章　战略推演操作手册166

战略推演知识复盘167

七步法操作要诀171

模块一：机会洞察174

模块二：路线设计183

模块三：资源配置192

战略推演检思与呈现196

第8章　战略推演规程手册198

演练目的198

参与对象198

组织程序199

角色分工203

氛围营造207

场地安排209

配套工具210

下篇　战略推演呈现

第9章　三只松鼠：互联网休闲食品 者214

公司基本情况214

步，形势研判216

第二步，矛盾识别219

第三步，中心任务220

第四步，总体路线221

第五步，业务路线221

第六步，行动路线225

第七步，资源配置227

点评228

第10章　海康威视：向以视频为核心的物联网解决方案提供商转型231

公司基本情况231

步，形势研判233

第二步，矛盾识别237

第三步，中心任务238

第四步，总体路线239

第五步，业务路线 239

第六步，行动路线245

第七步，资源配置249

点评251

第11章　小米科技：重振雄风，成功逆转253

公司基本情况253

步，形势研判255

第二步，矛盾识别258

第三步，中心任务260

第四步，总体路线260

第五步，业务路线261

第六步，行动路线266

第七步，资源配置269

点评270

第12章　《中国制造2025》：制造强国战略274

战略背景274

步，形势研判275

第二步，矛盾识别276

第三步，中心任务277

第四步，总体路线277

第五步，业务路线279

第六步，行动路线280

第七步，资源配置280

点评281

附录A　当代战略简史283

附录B　学好战略指引294

附录C　战略推演七步法298

致谢303

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前言

你的战略需要推演

未来已来：从机会导向到战略牵引

改革开放40余年来，中国搭乘全球化的快车，发挥劳动红利的优势，快速嵌入全球制造业的产业价值链，迅速成为“世界工厂”。如今中国每年GDP增量相当于2个瑞士、3个瑞典、1个韩国或1个澳大利亚的体量。

新一轮科技革命与产业变革正在为中国企业开启新的机会窗口。高铁、 、 、摩拜、滴滴等正在悄然改变我们的生活图景，中国企业已经在部分前沿领域实现了“从跟跑、并跑到 ”的跨越。

任正非说：“华为正在本行业逐步攻入无人区，处在无人领航、无既定规则、无人跟随的困境，如同星际迷航。”

马云宣称：“错过中国，就错过未来！”

当我们满心欢喜迎接新时代的到来之时，昔日我们心中的巨人——柯达、夏普、雷曼兄弟等一个个轰然倒塌，徒留一声叹息。战略的重要性从未像现在这般突出。企业领导更替的频率与速度前所未有地加快，胜者和败者之间的差距变得空前巨大。

不管你愿不愿意，一个崭新的时代已经宣告到来：未来已来，企业将告别机会导向进入战略牵引的新时代。

为了应对新时代的挑战，“首席战略官”的职位应运而生，一批具有未来深邃洞察力的战略管理学者应邀加入创新企业。

●2003年，长江商学院的曾鸣加盟阿里巴巴担任参谋长。

●2013年，华南理工大学的陈春花再度出山执掌新希望六和。

●2014年，长江商学院的陈龙加盟蚂蚁金服。

●2017年，长江商学院的廖建文、中欧商学院的陈威如分别出任和菜鸟网的首席战略官。

然而，兼具结构化思考能力和未来洞见的战略管理学者毕竟是少数，新时代需要有新理论、新方法、新工具的总结与推广，指导并帮助企业洞见未来，把握航向，领航商海。

推演：战略管理的有效工具

自20世纪60年代商业战略的概念诞生以来，各种战略流派、战略工具如雨后春笋般涌现，俨然形成战略丛林。从早期波特的五力模型、波士顿矩阵、核心能力，到战略地图、蓝海战略，再到新近成为热点的平台战略、生态战略等，可供企业领导者选择的战略工具及战略框架数量大幅增长。然而，这些战略理论与方法如何相互联系，是否应当付诸实践却还未可知。 我们需要整合、打通这些理论和方法，形成一套行之有效的结构化思维框架和方法体系，着力解决“不会学，学不会，不会用”的难题。

如果像某些企业那样不停地游走于几个学派之间，你 终也只会落入拆东墙补西墙的窘境，永远都无法抽身走向自己所选择的道路。

●2000年前后，美世公司开发了“价值驱动的业务设计”（Value Driven Business Design，VDBD）战略模型，指导公司制定创新性增长战略。

●2003年，IBM推出了“业务领先”（Business Leadership Model，BLM）战略模型，这个方法论成为IBM从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的战略规划方法。

●2006年华为在引进这些模型的基础上，经过十多年的打磨和消化吸收，创建了从战略到执行（Develop Strategy To Execution，DSTE）的战略管理流程框架。

美世公司的VDBD模型、IBM公司的BLM模型的优点在于简明、结构化，但对定策略、战略分解与执行、迭代改进还缺乏有效支撑；华为自己量身定制的DSTE模型，则有效地解决了从战略形成到落地的问题，打着鲜明的华为烙印。此外，中化集团推出了战略思考十步法，逻辑严密，简洁明了，倡导系统思考，更侧重在集团层面的统筹谋划。

建立一套“好记、好学、好用”的“三好”战略逻辑方法体系，并撰写成书的想法， 早源自笔者2010年出版的《战略管理：理论与方法》一书，至今重印数次。几年后，我心中不断萌生全面改版的念头。2015年我与TCL集团开始战略管理项目的合作，我的想法越来越清晰，计划构建一套旨在提升企业战略管理能力的体系，由《战略推演》（Strategy Deduction）、《战略执行》

（Strategy Execution）和《战略复盘》（After Action Review）三部曲构成，形成战略管理的PDCA循环。完成这三部曲，着实是一项艰巨的任务。所谓“人生三立”，即“立德、立功、立言”。于我而言，作为“双一流”A类高校商学院的教授，立言应当是不二的选择和使命。万事开头难，不妨先从战略三部曲中的头一部《战略推演》入手，姑且把它当成人生的一段修炼。

说到“推演”，它并不是一个新鲜词，古已有之，即推断演绎之意。早在汉代陆贾的《新语·明诫》就提道：“观天之化，推演万事之类。”《三国志·蜀书·诸葛亮传》也载有：“推演兵法，作八陈（阵）图，咸得其要云。”现代推演已被广泛应用到军事、商业中，如美军的兵棋推演，推演者对战争全过程进行仿真、模拟与推断，并按照兵棋规则研究和掌控战争局势；MBA教学中也常用到沙盘推断，通过引领学员进入一个模拟的竞争性行业，实战演练模拟企业的经营管理与市场竞争。

不论推演在哪个领域应用，都有一个共同的特点：倡导行动学习。“学中干，干中学”不再是空洞乏味的概念、理论说教，而是突出实践经验和深层次的领会与感悟。

战略推演则是将推演应用到战略管理领域，通过“机会洞察—路线设计—资源配置”，梳理战略逻辑，明确战略意图。它既是达成战略共识的过程，也是演绎战略的逻辑与方法，为进一步的战略规