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HR三支柱转型是当前人力资源管理领域的热点。不同于单纯“讲故事”或以“讲故事”为主的同类书籍，本书在展现企业案例故事的同时，更强调从诸多名企实践案例、相关实践研究中总结提炼HR三支柱转型管理的架构、内容、做法等，以形成HR三支柱的运作管理体系。本书还提出了HR三支柱转型的不同模式，并对我国企业HR三支柱转型面临的挑战给出了建议。

通过“从案例故事中提炼管理规律”“把管理规律和案例故事有机结合”的方式，本书深度诠释了HR三支柱转型，帮助企业相关人员深度了解、掌握HR三支柱转型，并为其提供实践指导。

序 为自己证言，人力资源管理一直在变革

第1章 人力资源管理的变革

1.1 人力资源管理职能角色与组织架构的变化

1.1.1 HRM到底做什么

1.1.2 谁来做HRM

1.1.3 重新定位人力资源部门：三支柱架构

◎名企实践 DHL公司的人力资源转型背景

◎名企实践 宝钢集团的HR三支柱转型背景

1.2 三支柱转型下的人力资源管理

1.2.1 HR三支柱：HRBP、HRCOE和HRSSC

◎名企实践 腾讯公司HR三支柱的转型

1.2.2 HRBP、HRCOE和HRSSC之间的分工与协作

◎名企实践 腾讯公司HR三支柱之间的关系

1.2.3 三支柱转型下的HR组织架构

◎名企实践 华为公司HR三支柱的架构

◎名企实践 博世中国HR三支柱的架构

1.2.4 三支柱转型的价值

◎名企实践 宝钢集团HR三支柱转型与价值

1.3 人力资源管理的第四次转型

1.3.1 由外而内的HR转型

1.3.2 人力资源管理职能的再演进：四角色模型

◎名企实践 惠普公司应用四角色模型

第2章 HRBP的角色定位与实现

2.1 HR的三类事务与HRBP的角色定位

2.1.1 HR的三类事务

2.1.2 HRBP的角色和职责

◎名企实践 华为HRBP角色模型及项目HRBP的角色定位

◎名企实践 ABB公司的HRBP角色

2.1.3 HRBP的不同类型

◎名企实践 典型的文化型HRBP：政委的角色

2.2 HRBP角色实现的三步曲

2.2.1 明确HRBP面临的业务需求

◎名企实践 政委成为区域经理的 搭档

2.2.2 把业务需求转化为可执行的HR方案

2.2.3 开展沟通、合作，赢得信任和支持

◎名企实践 华为公司HRBP的关键业务活动

2.2.4 HRBP角色的实现流程

第3章 管理HRBP的关键要素与实践

3.1 HRBP的知识能力要求

3.1.1 HRBP的知识

3.1.2 HRBP的能力

◎名企实践 华为公司HRBP的能力要求

◎名企实践 联想集团HRBP的角色与能力要求

◎名企实践 IBM公司的HRBP胜任力

◎名企实践 政委的能力要求

◎名企实践 辉瑞中国公司HRBP的核心胜任力

◎名企实践 INTEL公司HRBP的胜任力要求

◎名企实践 博世中国公司HRBP的角色与选拔条件

3.2 HRBP的配置与汇报关系

3.2.1 HRBP的架构设置

张正堂，男，管理学博士，南京大学商学院人力资源管理学系教授、博士生导师、系主任。入选 “新世纪 人才支持计划”、江苏省“333高层次人才培养工程”第二层次培养对象，主持完成5项 自然科学基金项目，多次获得省部级科研奖励。

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书籍介绍

HR三支柱转型是当前人力资源管理领域的热点。不同于单纯“讲故事”或以“讲故事”为主的同类书籍，本书在展现企业案例故事的同时，更强调从诸多名企实践案例、相关实践研究中总结提炼HR三支柱转型管理的架构、内容、做法等，以形成HR三支柱的运作管理体系。本书还提出了HR三支柱转型的不同模式，并对我国企业HR三支柱转型面临的挑战给出了建议。

通过“从案例故事中提炼管理规律”“把管理规律和案例故事有机结合”的方式，本书深度诠释了HR三支柱转型，帮助企业相关人员深度了解、掌握HR三支柱转型，并为其提供实践指导。