管理者革命(*修订版)/日本能率协会管理的基本丛书 下载 网盘 kindle mobi 115盘 pdf pdb rtf

《管理者革命( 修订版)》简介：在当今这个急剧变化的时代，企业、政府机关、学校、医院、社团等所有组织中的管理者都有必要重新检查自己，亲手对自己的意识及能力发起一场革命。 管理者在自己历任的各个职位上至少要留下一件能够成为该组织“永恒财产”的工作业绩。为了达到这个目的，管理者首先必须搞好维持管理，然后动员下属、上级、同事以及外部有关人员实现改革。此外，还必须努力创造一个相互信任、精诚团结、有吸引力的工作环境，使全员通过工作提高自我能力。 ，管理者还要不断地进行自我革新，向 高的目标挑战。畠山芳雄所著的《管理者革命( 修订版)》不愧为推动日本经济腾飞的经典著作，不仅语言生动活泼，通俗易懂，具有启发性和可操作性，而且各章都备有自我检查，便于读者在阅读过程中随时发现并改正自己的不足，进而达到迅速提升自身水平的目的。

前言

部 管理者的基本问题

章 管理者的本质

一个职位一项业绩

与前任和后任的分工

小结

第二章 管理者的职能

“业务”与“人员”

“管理”与“改革”

管理职能矩阵

小结

第二部 业务方面应做的工作

章 业务管理

上任过程

工作管理

沟通

创造环境

小结

第二章 业务改革

业务改革的含义及性质

探索

改革设想

说服

实施与评估

小结

第三部 人员方面的各个问题

章 与上级、同事、外部的关系

与上级的关系

与同事、外部的关系

第二章 人员管理

三层结构

信任感

激励

培养

小结

第三章 人员改革

风气改革

下属重整

小结

结束语 管理者的自我革新

畠山芳雄：日本当代首屈一指的管理大师，被誉为“东方德鲁克”，长期担任影响极大的日本能率协会。（即管理协会）理事长、副会长等重要管理职务。

1924年出生。自大学毕业后，曾在政府机关、工厂及商社里任职。1948年加入日本能率协会任营销顾问，作为干部教育专家，曾在多家企 、公共团体等从事调查、咨询以及培训方面的工作。他有关干部能力开发、企业经营的系列专著均引起轰动，影响波及欧美，成为畅销不衰的管理经典。

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对下属的人生负责 人员方面的各个问题之中， 重要的是管理者的行为如何影响到下属的人生。下面的例子表现了这个特征。

     很久以前，我以咨询员的身份来到某公司，在那里见到了材料采购部负责主要原材料采购的组长S先生。

    他工作认真，性格开朗，没有少年得志的轻狂，有着与其年龄不相符的极强的与外部谈判的能力，与大供应商的谈判实际上也交给了他处理。

     他对原材料从采购到入库以及分批分类管理进行了通盘考虑之后，提出了一套新方案，并和仓库及具体操作部门的有关人员共同努力，使工作走上了正轨。我认为他具备成长为管理者的素质。

     十年后，我有缘再次造访该公司时，我估计S先生早已升任科长作为中坚力量在大显身手。但是，我见到的S先生却与从前判若两人。昔日眼中的光芒不见了，人过四十并没有当上科长，工作上虽然与从前一样积极，但变得沉默寡言了。

     领导们说，S先生是原材料方面的专家，是重要人才，这一点和以前一样。但是，他确确实实缺少了从前的光彩。在那之后，科长换了三任，s先生作为科长候选人也几次被提出来讨论过，但是因为他过于专业化，人们担心他不适合带领很多人工作，所以一直没有得到晋升。人事部门的一位领导说，总体来说S先生是一位得力干将，之后的历任科长都强烈反对把他调到其他部门。事已至此，虽然令人惋惜，但已无力改变。他虽然很内行，但思想已经僵化，任何事情如果没有按照自己的意思办就会闷闷不乐。所以，下面的年轻人都不愿意和他共事。

     S先生的才华在这十年里被扼杀了。

     从结果来看，管理者有决定下属人生的一面。在共事的过程中，有的下属抓住了发展的重要转机而成长起来，也有像S先生那样毁于历任管理者之手的情况。 身在组织中的人的命运是难以揣摩的。

     每个下属的人生都没有回头路可走，流逝的光阴也不会重来。管理者和下属一起度过他们宝贵的每 ，但现实是，类似S先生的例子在组织中数不胜数。

     在日本，管理者多比下属年长，因此管理者的优点和缺点很容易传染给下属。 被安排做什么工作、单位里的气氛是积极向上还是不思进取、人际关系如何，这些都对每个下属的思想及日后的成长具有决定性的作用，而实际上决定这些的正是管理者自身。

     从结果来看，管理者做的是决定他人一生的工作。

    这种理性的认识必须成为管理者的行为指南。

     再者，人员方面的活动是定性的，而且成果的显现会出现时间上的滞后，因此管理者的兴趣往往容易偏向业务方面，因为业务方面的活动可以通过数字来衡量。

     但是，实际上，只有每个人的能力和热情提高之后，业绩才能稳步增长。所以，一般而言，管理者必须比以往 加有意识地在“人员”方面做出努力。

     人非工具 管理者活动中的业务方面和人员方面分别具有其各自的目的，管理者必须两手同时抓，并处理好两者的关系。

     人不是工作的工具。前面提到了S先生的例子，管理者为了工作上的方便把有经验的人固定在一个岗位上，其结果是断送了当事人的前程，牺牲了他的一生。

    把人当做工具，这是不能被容忍的。

     另一方面，把组织的内部人员放在首位而牺牲工作的自私行为也是不能被容忍的，这种行为终究会招致社会的不信任。

     管理者必须选择两手抓这条路，而且这条路经常就在管理者的身边。S先生上面的科长们不应该抵触他的调动，而应该放他走，给他机会，让他在未曾经历过的岗位上开发自己，失去S先生这个内行后科内出现的真空则应由科长亲自顶上，并由此努力培养后任。 管理者的举手之劳就能够有助于S先生及其后任的能力开发。

    没有内行就承担不起工作的责任，这样的人不具备当管理者的资格。

     归根结底，业务方面的活动意味着通过劳动为客户及社会提供物美价廉的产品和服务；人员方面的活动是为组织内部的人员创造工作环境，使他们体会到劳动的价值。并提高自身的能力。这两个方面的活动，管理者服务的对象不同，但都很重要，它们不仅是并存的，而且也是相互作用的。

     P20-23

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